ワーク・エンゲイジメントとは、従業員がやりがいを持って働くため重要な考え方です。

ワーク・エンゲイジメントを実践するためには正しい知識を持ち、自社の課題に落とし込む必要があります。

この記事ではワーク・エンゲイジメントの基本知識から高めるために必要な方法とポイントを事例と共に解説します。

「ワーク・エンゲイジメントとは何か」「ワーク・エンゲイジメントを高めるには何をすればいいのか」といった疑問を解消したい方は参考にしてください。

 

目次

ワーク・エンゲイジメントとは

ワーク・エンゲイジメントはオランダ・ユトレヒト大学のシャウフェリ教授が提唱した概念で、「仕事に対してポジティブで肯定的な感情を抱いている心理状態」のことを指します。

ワーク・エンゲイジメントは次の要素によって高まります。

  • 活力:仕事から活力を得ている状態
  • 熱意:自分の仕事に対して誇りや思い入れ、やりがいを感じている状態
  • 没頭:熱心に仕事に取り組んでいる状態

出典:厚生労働省「第Ⅱ部第3章「働きがい」をもって働くことのできる環境の実現に向けて-「働きがい」について-」

 

ワーク・エンゲイジメントが高いと仕事に集中して取り組めるようになるため、業務効率化つながります。さらに仕事へのストレスも低くなり、前向きな姿勢で働けます。

 

ワーク・エンゲイジメントが従業員に与える影響

ワーク・エンゲイジメントを高めることで従業員にポジティブな影響を与えることができます。

また従業員が自主的に行動を起こせば、さらなる効果が期待できます。

 

心身の健康を守れる

ワーク・エンゲイジメントが高いと仕事に対して「楽しい」「充実している」と感じるので、仕事へのストレスが軽減され、心身の健康を守れます。

厚生労働省の「職場におけるメンタルヘルス対策の状況」によると、平成14年から令和2年の間で仕事に対してストレスを感じている労働者の割合は5割を超え続けてきました。

出典:厚生労働省「職場におけるメンタルヘルス対策の状況

さらに「令和2年労働安全衛生調査(実態調査) 結果の概況」によると、メンタルヘルスの不調で連続1か月以上休業または退職した割合は9.2%となっています。

出典:厚生労働省「令和2年労働安全衛生調査(実態調査)結果の概況

つまり、10社に1社はメンタルヘルスの不調で仕事に支障をきたしている社員を抱えている状態になっています。

一方、ワーク・エンゲイジメントが高い状態でやりがいを持ちながら働いている従業員はストレスや疲労を感じにくいといわれています。

出典:厚生労働省 働きがいとストレス・疲労

厚生労働省「働きがいとストレス・疲労」によると、緑と青のグラフでは働きがい(WEスコア)の数値が低く、またワーカホリックな状態が高いとストレスや疲労の数値が高くなっているのが現状です。

反対に、WEスコアの数値が高い時はストレスや疲労の数値は低下しています。

ワーク・エンゲイジメントが高まりやりがいをもって働ければ、メンタルヘルスの不調で体調を崩す割合は減ります。

 

自己成長の促進

ワーク・エンゲイジメントが高まると、従業員自身が自発的に働き、業務に役立つ知識や技術を習得するようになります。

出典:厚生労働省-「働きがい」と自発性・積極性・顧客満足度・-「働きがい」の高い労働者の主な仕事に対する認識

厚生労働省の「働きがい」と自発性・積極性・顧客満足度の資料によると、WEスコアに比例して自発性、積極性、顧客満足度が全て高い数値となりました。

つまり、従業員が働きがいを感じていれば、仕事に対して自発的な姿勢で取り組むようになると言えます。

前向きに仕事を行う従業員が増えれば、仕事にもポジティブな影響がもたらされます。

 

企業に愛着が沸く

ワーク・エンゲイジメントが高まり、従業員がいきいきと働くようになると、所属している企業への愛着が沸きます。

下の図の通り、従業員の中で仕事にやりがいを感じている人達ほど、長く働こうとする傾向にあります。

出典:厚生労働省「働きがい」と職業人生の長さに関する所感

長期定着する人材の確保を課題としている企業は少なくありません。ワーク・エンゲイジメントを高め長く働いてもらうことは、企業にとって大きなメリットになります。

 

ワーク・エンゲイジメントに関連する概念とその違い

ワーク・エンゲイジメントに関して理解を深めるため、似たような用語と区別できるよう解説します。

 

従業員満足度(ES)

従業員満足度は、ES:employee satisfactionとも呼ばれており、業務内容や職場環境、人間関係が充実している度合いを具体的に表すものです。

給料などの待遇だけでなく「やる気」などのモチベーションも重視されています。

ワーク・エンゲージメントと似ていますが、ワーク・エンゲージメントが「従業員がいきいきとした状態」を表すのに対し、従業員満足度は「満足か不満足か」で示される具体的な数値です。

職場環境をより良くするために従業員の現状を知りたい場合は、従業員満足度を調べるのがおすすめです。

 

モチベーション

モチベーションは、ビジネスシーンにおいて「業務意欲を持たせるための動機付け」いう意味使われることが多いです。

動機付けには外発的動機付けと内発的動機付けの2種類があります。

  • 外発的動機付け:給料・評価などの外的要因から力を得る
  • 内発的動機付け:楽しい・やりがいなどの内的要因から力を得る

外発的動機付けでは持続的にモチベーションを高められないため、内発的動機付けも必要です。

 

従業員ロイヤルティ

従業員ロイヤルティは「愛社精神」や「忠誠心」であり、従業員が所属企業に愛着を持っている状態を指しているためワーク・エンゲージメントの一部と重なる点があります。

しかし、ワーク・エンゲージメントの構成要素である「熱意」「没頭」はロイヤルティの意味に含まれていません。

従業員ロイヤルティもモチベーションと同じく、ワーク・エンゲージメントの要素の一部ですが、同じものではないと言えます。

 

ワーク・エンゲージメントが注目されている理由

日本の企業は原則的に「1つの企業に生涯働く」という風潮が強く、辛い仕事でも長年勤め続けることが美徳でした。

しかし、以前と比べて働く人々の意識は多様化しました。

給料を重視する人、職場の人間関係を重視する人、さらには仕事以外のプライベートな時間を大事にする人など、現在では様々な価値観を持った従業員がいます。

企業が今までの価値観をベースにしたままでいると、従業員の価値観に寄り添えず、離職につながるケースも珍しくありません。

出典:厚生労働省「働く人の意識と就業行動- 1図新入社員の会社の選択理由

「新入社員の会社の選択理由」に記載されているように、今の新入社員は給料以外の理由でも就職を決めています。

様々な価値観を持って働く従業員にやりがいを持ってもらうには、個人の気持ちを尊重した環境を整えることが重要です。

 

ワーク・エンゲージメントを高めるメリット

ワーク・エンゲージメントが高まればモチベーションとやる気が上がり、従業員が積極的に勉強や研修などに励むようになります。

さらに仕事に対して前向きな気持ちで働けると心理的なストレスの軽減にも繋がり、従業員満足度が向上します。

また、厚生労働省の調査では、仕事を通じて成長できている感覚や仕事への自信などを持っている従業員ほど、働きがいを実感していると明らかになりました。

出典:厚生労働省-「働きがい」と自発性・積極性・顧客満足度・-「働きがい」の高い労働者の主な仕事に対する認識

従業員が自発性を持ち前向きに働けることは、働きがいの向上にも繋がります。

 

ワーク・エンゲージメントの測定方法

ワーク・エンゲージメントを高めるには、現状把握が必要です。ワーク・エンゲージメントを調査するために使われる指標には、UWESがあります。

UWESはユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度と呼ばれ、3つの大項目に関係した以下17の質問項目でワーク・エンゲージメントを測定します。

出典:第81回日本産業衛生学会 職業性ストレス調査票ユーザーーズクラブ「ワーク・エンゲイジメント尺度の紹介」

質問に以下の点数をつけ、大項目に応じた平均値を「ワーク・エンゲージメントスコア」として算出し評価することで、従業員がやりがいをもって働いているか数値化できます。

  • 「決してない」(0点)
  • 「ほとんど感じない」(1点)
  • 「めったに感じない」(2点)
  • 「時々感じる」(3点)
  • 「よく感じる」(4点)
  • 「とてもよく感じる」(5点)
  • 「いつも感じる」(6点)

安定した評価結果を出せるという点でUWESは広く活用されており、9つの質問で測定する短縮版や、3つの質問で測定する簡易版があります。

この評価尺度は以下のサイトでダウンロード可能です。

参考:慶応義塾大学総合政策学部 島津明人研究室

 

ワーク・エンゲージメントが高まる要因

ワーク・エンゲージメントを高めるには「個人の資源」「仕事の資源」の2つの要因を満たす必要があります。

ここからは「個人の資源」「仕事の資源」について、解説します。

 

個人の資源

個人の資源は、「ポジティブシンキング」「自尊心」「自己効力感」などの働く人個人の内的要因を指します。

個人の資源を充実させるには、仕事に対して受け身ではなく主体的に取り組む状態にすることが重要です。

「やらされている感」ではなく「やりがいをもって自分からやっている」という感覚を持てるように促すことで個人資源が充実します。

 

仕事の資源

仕事の資源とは、従業員への適切なサポートやフィードバックなどを通して、業務の効率化や自身の成長を実感する機会を与えることです。

部下に仕事に対して一部の裁量権を与えることでも、モチベーションを上げられます。

こうした環境を整えることで、ワーク・エンゲージメントだけでなく、所属している企業やチームに対しての信頼や意欲も高まります。

 

企業がワーク・エンゲージメントを高める方法

ワーク・エンゲージメントを高めるには従業員のやる気を引き出し、いきいきと働けるように促す必要があります。

ワーク・エンゲージメントが高まれば、従業員が主体的に働くようになります。企業は従業員たちが前向きになれるよう、サポートすることが重要です。

 

CREWプログラムを導入する

CREWプログラムとはアメリカ発祥のプログラムであり、職場の人間関係にアプローチして、相互理解と敬意を持った関係性を目指して働きやすい職場を作ることを目的としています。

トレーニングを受けたCREWファシリテーターを中心に、「お互いに丁寧に接することはどのようなことか」「職場の風土や環境を改善するために何ができるか」などをテーマに定期的なコミュニケーションをはかります。

CREWで期待できる効果は、次のとおりです。

  • 職員の職場満足度の向上
  • 在職率の向上
  • 顧客満足度の向上

 

また、コミュニケーションを取る上で守るべきルールが6つあります。

  • 参加者が話しやすい場を作る:お互いに批判しない、思ったことを言える開かれた環境
  • 違いに関わらず、すべての意見に価値があることを伝える
  • 一つ一つの意見を丁寧に聴く
  • 参加者の意見に過剰な反応をせず、中立を保つ
  • テーマから逸脱しないように気をつける
  • 実施中はアイデア、意見などの提案はしない

出典:CREWプログラム実施マニュアル

話しやすい場を作り、意見を交換することで働きやすい環境が実現できます。

 

CREWプログラムを実施している組織は多く、東京大学医学部附属病院精神神経科病棟では「理想の職場とは」をテーマにして半年間で17回のセッションを行いました。

セッションの結果、実施前と実施後のワーク・エンゲージメント得点とCivility(礼節・丁寧さ)度合いの得点は高くなっています。

出典:CREWプログラム実施マニュアル 事例

「参加者の思いがけない人となりを知ることができた」「様々な職場で活用できそう」と取り組みに対して前向きな感想も出ており、セッションの効果は高いと言えます。

 

ジョブ・クラフティングを導入する

ジョブ・クラフティングとは、米国イェール大学経営大学院のエイミー・レズネスキー准教授とミシガン大学のジェーン・E・ダットン教授によって提唱された概念です。

仕事のやりがいや満足度を高めるために工夫を加える手法で、「作業」「人間関係」「認知」の3つにアプローチします。

  • 作業クラフティング:目標設定や優先順位を設定して仕事の量や範囲を変化させる。
  • 人間関係クラフティング:上司や先輩に適切なフィードバックやサポートをもらうといった職場の人間関係を調整する。
  • 認知クラフティング:仕事の目的や意義を捉え直したり、興味関心と結び付けたりして前向きに仕事に取り組めるようにする。

出典:厚生労働省 コラム2-6図 ジョブ・クラフティングについて

 

仕事に対して前向きでやりがいを感じられるように様々な工夫をし、ワーク・エンゲージメントを高めます。

代表的な事例には、東京ディズニーリゾート(株式会社オリエンタルランド)のカストーデュアルキャストがあります。

参考:東京ディズニーリゾートホームページ

カストーデュアルキャストの業務は園内外の清掃ですが、バケツの水でキャラクターのイラストを描いたりユーモアのある道案内をしたりと来場者をもてなす業務を自主的に行っています。

ディズニーリゾートはサービスマニュアルを作らず、事例を参考により良いサービスを想像して提供するよう従業員に指導してきました。

こうした取り組みがジョブ・クラフティングの「仕事のやりがいや満足度を高めるために工夫を加える手法」と言えるのです。

 

従業員自身でワーク・エンゲージメントを高める方法

企業からアプローチをかけて従業員たちのやる気を引き出すことも重要ですが、従業員に行動を促すとより効果的です。

従業員の力を借りてできる取り組みについて、解説します。

 

従業員同士で職場の現状や理想について話し合う

日頃から困っていることや気になっていることを共有し、従業員同士が意見交換する機会を作ると有効です。

急に意見を募ってもスムーズに進まないため、あらかじめ予定を組んで意見を出せるように準備してもたうと時間を有意義に使えます。

その場で不満を言い合うだけで終わらないよう、「こうして欲しい」「もっとこうしたい」などの具体的な内容で話し合うことが大切です。

一度きりで終わらないよう意見をまとめたり、次回のテーマについて事前にアンケートを取ったりするとより効果的です。

 

自己効力感を高める

「私ならできる」「きっと上手くいく」といった感情を抱くことを自己効力感といいます。

自己肯定感と似ていますが、自己肯定感は「私は生きてるだけで価値がある」「ありのままで良いんだ」と無条件に自分自身を受け入れる状態のことです。

自己肯定感は「自分自身の良い点も悪い点も認める」のに対し、自己効力感はある課題に対して「自分ならできる」という自信や期待を指すため、両者は異なる言葉です。

自己効力感を獲得するには「成功体験」を積み重ねることが重要になります。

小さなことでも成功体験を重ねることで、少しずつ難しい仕事や新しい仕事に対して前向きに挑戦できるようになります。

自己効力感の獲得で大切なのは、いきなり大きな目標を設定するのではなく、簡単な目標設定から始めることです。

実力を超えた目標に挑み続けるとその分失敗体験のリスクも高くなり、未達成が続くことで自己効力感が下がってしまいます。

一方、ささいなことでも「できた」と感じる体験を積み重ねれば、自信につながり自己効力感が高まります。

 

ワーク・エンゲージメントを高める際のポイント

ワーク・エンゲージメントを高めるには「個人の資源」と「仕事の資源」を充実させることが重要です。

この2つの観点からワーク・エンゲージメントを高める際に押さえておきたいポイントを紹介します。

 

適切にフィードバックを実施する

従業員の成果や仕事ぶりを適切に評価し今後につなげるには、メンタル面でのフィードバックが重要です。

フィードバックには、次のような内容が挙げられます。

  • 上司や先輩からのポジティブな褒め言葉
  • 前向きな気持ちになれるアドバイス

気持ちの面でも従業員を評価することは、安心感と信頼感に繋がります。

昇給や昇進も大切ですが、成果を出した仲間を言葉でもしっかりと評価するよう、従業員に指導する必要があります。

 

スキルアップに関するサポートをする

仕事を通して成長を実感したり自己実現をしたいと考えて働いている従業員のため、成長できる環境を整えることも大切です。

成長の機会につながる研修やスキルアップトレーニングを実施すれば、ワーク・エンゲージメントが高まります。

必要なのは、過干渉にならず従業員を見守ることです。企業がサポートに徹することで、従業員の自発的な行動を促せます。

 

主体的に働ける環境作りをする

主体的に働ける環境は、やりがいや達成感に繋がります。

厚生労働省がまとめた資料では「業務遂行に伴う裁量権の拡大」を取り入れることはワーク・エンゲージメント・スコアと正の相関があると指摘されました。

出典:厚生労働省 ワーク・エンゲージメントの高い者の勤め先企業で実施されている雇用管理

右のグラフは企業が実施した取り組みの中でワーク・エンゲージメントの高い人と低い人を比較し、ギャップが大きい項目をまとめたものです。

グラフを見ると、「業務遂行に伴う裁量権の拡大」は3番目にギャップが大きい項目になっています。

つまり、業務に対して責任を与えられた従業員の方が、与えられない従業員よりもワーク・エンゲージメントが高い傾向にあると言えるのです。

ワーク・エンゲージメントを高めるため、必要に応じて仕事や裁量権を与え、従業員に経験を積ませてください。

 

1on1ミーティングやグループワークを実施する

定期的な1on1ミーティングやグループワークなどを通じ、具体的な振り返りを実施することは重要です。

例えば、1on1ミーティングを実施することで、普段の仕事への取組みや周囲の人たちへの対応、仕事に対する自身の考え方を見直せます。

また、グループワークで従業員同士の意見交換を行い、全体で情報を共有しながらアイデアを出す時間も働きやすい環境づくりにおいて大切です。

いまの状況を見直し、改善策を出し合うことが従業員の満足感に繋がります。

 

ワーク・エンゲージメントの成功事例を紹介

ここからはワーク・エンゲージメントを向上させた企業の成功事例を3つ紹介するので、自社の取り組みの参考としてください。

 

株式会社リクルートホールディングス

出典:株式会社リクルートホールディングス

株式会社リクルートホールディングスは「高度専門人材の確保と定着」を目的に施策を実施しました。

具体的な取り組みは、次のとおりです。

  • 大学への訪問とオンライン面接実施し、社外から人材を積極的に採用
  • 魅力度の高いオフィスと快適な室内の設計を検討し、ITシステムの活用を推進
  • エンゲージメントサーベイを実施し、現在の課題を抽出し改善

これらの成果として30か国以上の多様な出自の高度専門人材の採用や、職場環境の整備により低い水準の離職率を保っています。

さらにエンゲージメントサーベイの結果から課題を抽出し、改善施策の具体化に成功しました。

 

参考:経済産業省 企業の戦略的人事機能の強化に関する調査 株式会社リクルートホールディングス ~高度専門人材の確保、定着に向けたエンゲージメント強化

 

エーザイ株式会社

出典:エーザイ株式会社ホームページ

エーザイ株式会社は「エンゲージメントの向上とアウトプットの最大化による労働生産性の向上」を目的として取り組みを行いました。

主な取り組みは「ワークスタイル」「休暇制度」「エンゲージメントサーベイの実施」の3つです。

  • ワークスタイル:リモートワークの推進、コアタイムの廃止、タイムマネジメントの推進、自己啓発での特別有給休暇の付与
  • 休暇制度:介護・看護休暇を時間単位に変更、7日以上の長期療養休暇の導入
  • エンゲージメントサーベイの実施:全世界の社員約1万人を対象にエンゲージメントサーベイを実施

これらの取り組みにより、エーザイ株式会社は「有給休暇の平均取得数11.2日」「離職率3.1%」を実現しています。

参考:持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ~ 人材版伊藤レポート ~ 第3章 人材戦略に求められる3つの視点と5つの共通要素

 

株式会社福井

出典:株式会社福井ホームページ

株式会社福井は「コミュニケーションは質より量である」をモットーに定期的な1on1を実施しました。

教育制度の見直しも行い、旧体制の外部研修を停止。従業員をランダムに振り分ける自主ラーニング制度を導入しました。

さらに従業員のためにミニ図書館を設置し、ビジネススキルのみでなく人間力を磨くことも視野に入れています。

結果として、株式会社福井の従業員満足度は向上し、離職率は大幅に低下しています。

参考:株式会社 福井 エンゲージメント経営でEC事業も急拡大。創業109年、“人が主役”のDIY総合卸

 

まとめ:ワーク・エンゲージメントを高めるための取り組みを始めよう

ワーク・エンゲイジメントを高めることで、従業員が仕事に対して前向きな姿勢で働けるようになります。

ただし、ワーク・エンゲイジメント向上においては、適切なフィードバックを行う、スキルアップの機会を与えるなど、適切な環境・制度を作ることが重要です。

自社の環境を見直し、足りないところを補う取り組みを始めてください。

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ワーク・エンゲージメントにおいて、コミュニケーションは重要です。KIWI GOなどのツールを活かし、従業員同士が相互理解できる環境を整えてください。